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リスクマネジメント

リスクマネジメント
リスクマネジメント委員会体制図

リスク・マネジメント

野村グループでは、すべての役職員が、各人の職務にかかわらず能動的にリスク管理に取り組みます。
野村グループは、重大な損失につながりかねないリスクを可能な限り特定するため、日々の業務や取り扱う商品の潜在的なリスク特性、およびリスクの影響度と蓋然性を把握することに努めます。特性の把握や、適切な管理が困難なリスクは、原則として回避します。
野村グループは、現時点では確認できていない想定外のリスクが存在することを認識します。また、私たち野村グループの役職員は、金融のプロフェッショナルとしてリスクに関する知識を深め、リスクを正しく認識・評価し、管理する企業文化の醸成に努めます。

リスク・カルチャー

野村グループのリスク管理における三つの防衛線

第一の防衛線:営業やトレーディング業務等を行う部署

第二の防衛線:リスク管理を行う部署

第三の防衛線:内部監査部署

リスク管理活動

Plan

Do

Check

Action

リスク・アペタイト・ステートメント

リスク・アペタイト・ステートメントは、野村グループのリスクに対する基本認識と取り組みを文書化したものです。経営目標の実現に向けて野村グループが経営戦略を遂行する際に、選択的に受け入れるリスクと、いかなる場合においても取ってはいけないリスクについて定めています。
リスク・アペタイト・ステートメントは、経営会議で承認され、リスク・アペタイトの運営状況は日々モニタリングされています。万一リスクの水準がリスク・アペタイトを超過した場合には、経営陣は関係者と協議し、超過解消に向けた対応を検討し、必要に応じて実行します。
2021年には、気候変動を含むESGに関する要因が、さまざまなリスクカテゴリーに大きな影響を与えると認識し、管理に取り組むと定めました。

リスク・アペタイトを設定しているカテゴリー

資本充実度と
手元流動性
野村グループは、規制上要求される水準、資本調達力、および事業環境を反映したうえで、維持すべき資本充実度と手元流動性の水準をリスク・アペタイトとして明確化しています。
財務リスク 野村グループは、資本充実度と手元流動性に関するリスク・アペタイトを遵守し、経営戦略の目的と事業計画を達成するために、その範囲内において各ビジネスに財務的経営資源を配賦します。
野村グループは、各ビジネスが配賦された財務的経営資源の範囲内で受け入れる財務リスクの種類と水準を、財務リスクのアペタイトとして明確化します。
財務リスクのアペタイト設定にあたっては、各ビジネスに潜在する市場リスクおよび信用リスクを、ビジネスの特性に照らし合わせて細分化し、これらの特性を捕捉するのに適切な定量的あるいは定性的な指標やプロセスを構築しています。
非財務リスク 非財務リスクは、日常のあらゆる事業活動やプロセスに存在し、顕在化した場合には財務上の損失のみならず、野村グループや顧客、または金融市場に重大な影響を及ぼす可能性があります。そのため、野村グループのすべての役職員は、リスク・アペタイトに沿って非財務リスク管理を行い、リスクの顕在化を防ぐ責任を負っています。

財務リスク

リスクマネジメント リスクマネジメント
カテゴリー 定義
時価変動リスク 金利や為替、株式等、さまざまな金融市場の取引価格の変化により、資産や負債の価値が変動し損失を被るリスクをいいます。
市場流動性リスク 市場の流動性に比べてポジションが過大であるために、その解消に追加的な取引コストがかかるリスク、または市場の急変によってポジションの解消ができなくなるリスクをいいます。
デフォルト・リスク 当社の取引相手、あるいは当社が保有する金融商品の発行体が、債務不履行、破産、または法的手続き等の結果、あらかじめ合意した条件通りに契約上の義務を履行できないことで損失を被るリスクをいいます。
イベント・リスク 内生的か外生的かにかかわらず非連続的な市場変化に起因する損失や、金融市場の変動要因以外の事由により発生しうる損失など、特殊な金融取引に伴う固有のリスクを指します。
モデル・リスク 野村グループでは、金融派生商品の評価、バリュー・アット・リスクや信用エクスポージャーなどリスク値の算出、手元流動性の推計や資産評価の検証等、さまざまな業務でモデルを用いています。
これらのモデルには、単純化に伴う不確実性やモデルが前提とする市場環境における変化、あるいは誤ったモデルの使用などの要因によって、財務上の損失につながるリスク、あるいは規制要件を満たせなくなるなどのリスクが伴います。このようなリスクをモデル・リスクと呼びます。

非財務リスク

オペレーショナル・リスク

オペレーショナル・リスクとは、内部プロセス・システム・役職員の行動が不適切であること、機能しないこと、もしくは外生的事象から生じる財務上の損失、または法令諸規則の違反や野村グループの評判の悪化といった非財務的影響を被るリスクをいいます。野村グループでは、オペレーショナル・リスク事象の報告、リスクとコントロールの自己評価(RCSA:Risk andControl Self Assessment)の実施、KRI (KeyRisk Indicator)によるモニタリング、シナリオ分析の実施の4つの主たる活動を通じてオペレーショナル・リスク管理を行っています。管理対象としているオペレーショナル・リスクは下表の10のカテゴリーに分類されます。
なお、コンプライアンス・リスクには、野村グループの役職員のコンダクトが金融機関に求められる社会規範・倫理を逸脱し、顧客保護や市場の健全性に悪影響を及ぼすリスク(コンダクト・リスク)が含まれます。

リスクマネジメント

協和キリングループは、お客さまと社会から長期的に信頼を獲得し、事業を継続して経営目標を達成するために、ISO31000、COSO(The リスクマネジメント Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission)などの国際規格を参照しながら制定した「協和キリングループ リスクマネジメント基本方針」のもと、グループ全社でリスクマネジメントを実施しています。

リスクマネジメント体制

リスクマネジメント体制図 取締役会 グループCSR委員会 開催:年1回 リージョナルCSR委員会日本※ リージョナルCSR委員会北米 リージョナルCSR委員会EMEA リージョナルCSR委員会アジア/オセアニア 開催:四半期に1回 CSR委員会事務局:リスクを評価し重要リスクを特定 業務執行部門:リスク台帳を用いたリスクの洗い出し/分析 ※日本はその他の地域の報告を取りまとめて報告

クライシスマネジメント

経営目標の達成を阻害する事態のうち、影響が甚大かつ緊急対応を要するものを「クライシス」、リスクがクライシスに転化した場合にその影響を最小限にとどめるための活動を「クライシスマネジメント」と定義しています。人命や健康への配慮を優先し、クライシスの影響を最小限に留め、速やかに正常な事業運営に復帰するための行動を迅速かつ的確に行っています。特に、クライシスの芽を発見したら直ちに上位者やクライシス担当部署に報告する行動(Bad News Fastと呼んでいます)をとること、すべてのステークホルダーに対する影響を考慮しつつ一貫性のある対応のために部門横断的なメンバー体制で臨むこと、クライシス対応終了後、策定した再発防止策の確実な実行をモニタリングすることが重要と考えています。

クライシスマネジメント体制図 グループCSR委員会委員長(クライシス対策本部長、以下「委員長」)が想定クライシスレベルを決定し、対応を指示する。 指示を受けたCSR推進部長、法務・知的財産部長、コーポレートコミュニケーション部長、総務部長、事案所轄部署長、CSR推進部(事務局)は、現地対策本部のある事案発生部門へ指示。事案発生部門からの報告は各部長、所長を通じて委員長へ伝達される。 取締役会、監査役には委員長から報告。

事業継続計画(Business Continuity Plan:BCP)

災害、事故等により通常の事業活動が継続困難に陥った場合においても、製品の生産や出荷など企業としての社会的責任を果たすとともに事業の継続を確保するために、事業継続計画(Business Continuity リスクマネジメント Plan:BCP)を策定しています。訓練やワークショップを通しての気づきや対応のノウハウを全社BCPガイドライン、BCP基本計画書、BCP行動計画書に反映させながら継続的な改善を進めています。

プロジェクトリスクマネジメント

NHKのプロジェクトXのヒットのおかげで、プロジェクトには縁の無かった方々にも「プロジェクトとはどんなものなのか」についてのイメージが受け入れられやすくなっている。
プロジェクトとは、「到達すべき目的」の実現に向けて行われる、期間及びコストの制限のもとで複数の人間により実施される一連の活動と定義できる。到達すべき目的には、「新製品の開発」であったり、「新しい情報システムの構築」であったりする。最近では「J-SOX対応プロジェクト」を立ち上げた企業も多いことと思う。
プロジェクトリスクとは「到達すべき目的」が達成できないことで、プロジェクトが中断することだけでなく、完成はしても期間やコストの超過や、一部の目的が未達成となる場合なども含まれる。表題の「プロジェクトリスクマネジメント」の目的は、当初の期間とコストで予定した目的(機能・品質など)を実現するために、プロジェクトの目的達成に対する阻害要因を排除することである。

米国プロジェクトマネジメント協会が提唱するPMBOK(Project Management Body of Knowledge)が、プロジェクトマネジメントに必要と考えられる基本的な知識の体系としての事実上の標準として広く受け入れられている。PMBOKでは、プロジェクトを遂行する際には、「スコープ(目的と範囲)」、「時間」、「コスト」、「品質」、「人的資源」、「コミュニケーション」、「リスク」、「調達」、「統合管理」の9つの観点に対するマネジメントが必要であるとしている。
つまり、「プロジェクトを成功に導くためのマネジメント」を行うことには、「プロジェクトのリスクマネジメント」を行うことが含まれており、かつプロジェクトを成功させるための重要な観点であると認識されている。

リスクの識別

好機となるリスク

予想されるリスクを許容範囲内と判断した場合、 先行するフェーズの成果物が承認される前に 後続のフェーズを開始することがある(ファストトラッキング)。 前後のフェーズを重ねることによるリスク(品質低下の可能性)とその結果として得られる見返り(工期短縮の可能性)を比較して、リスクを受容できると判断した結果である。

統合リスクマネジメントの活動サイクル

目指す姿は、現場だけでは対処できない環境変化から生じる問題を、現場と経営が力を合わせて解決するリスクマネジメントです。そのため、過去の事例を将来に活かすための資産として、事業リスク事例集「OMRON Risk Book –Risk Scenario 100」を作成し、経営層に説明する取り組みを進めています。経験していない事例を他山の石として、日頃からリスク感度を高めています。また、中期経営計画VG2.0においては、イノベーションの創出を支える事業リスクマネジメントにも挑戦しています。

また、万一危機が発生した場合には、社内ルールに則りリスクレベルに応じた報告先に即時報告が行われ、Bad News Firstを実現しています。さらに報告されたリスク情報を一元把握し、必要な対策を取り、再発防止まで確実に追える仕組みを構築しています。

事業等のリスクの全体像

事業等のリスクの全体像

最重要リスクを設定し、リスク対応力を強化

内部通報窓口

公正な対応、通報者保護を担保した内部通報制度をグローバルに運用

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オムロン株式会社 サステナビリティ推進室, オムロン株式会社 グローバルビジネスプロセス&IT革新本部 IT革新センタ SCMアプリケーション部, オムロン株式会社 グローバルインベスター&ブランドコミュニケーション本部 デジタルコミュニケーション部, オムロン株式会社 グローバルリスクマネジメント・法務本部 リスクマネジメント部, オムロン株式会社 グローバルものづくり革新本部 環境革新センタ, オムロン株式会社 グローバルものづくり革新本部 品質革新センタ, オムロン株式会社 グローバルものづくり革新本部 購買プロセス革新センタ, オムロン株式会社 グローバルものづくり革新本部 購買プロセス革新センタ 購買戦略部, オムロン株式会社 グローバルものづくり革新本部 購買プロセス革新センタ企画グループ, オムロン株式会社 グローバル人財総務本部 企画室, オムロン株式会社 グローバル人財総務本部 企画室 内部統制課, オムロン株式会社 グローバル人財総務本部 内部統制課, オムロン エキスパートリンク株式会社 総務センタ リスクマネジメント部 , オムロン株式会社 グローバル理財本部 経理部, オムロン株式会社 グローバル理財本部 財務部, オムロン株式会社 取締役室, オムロン株式会社 インダストリアルオートメーションビジネスカンパニー 人財戦略室, オムロン株式会社 エレクトロニック&メカニカルコンポーネンツビジネスカンパニー 経営戦略部, オムロン エキスパートリンク株式会社 総務センタ 近畿エリア統括部, オムロンオートモーティブエレクトロニクス株式会社 リスクマネジメント・法務室, リスクマネジメント オムロンソーシアルソリューションズ株式会社 CSR部, オムロンソーシアルソリューションズ株式会社 品質環境センタ

リスクマネジメント

リスクマネジメント委員会体制図

リスクマネジメント委員会体制図

危機発生時の即応体制の強化

東レグループでは、リスクマネジメント規程に、重大な危機が発生した場合の全社対応の基本原則を明確に定め、危機発生時にはその運用を徹底しています。また、同規程を適宜見直し、社会環境の変化により発現する新たなリスクに備えています。 特に、危機発生時に迅速な経営判断ができるよう、国内外関係会社を含めた危機発生部署からの連絡・通報ルートの明確化と周知を図っています。 2019年末から惹起した新型コロナウイルス感染症に対しては、従業員の健康と安全、事業継続に対する深刻なリスクが急激に拡大しているとの認識から、この即応体制の仕組みに基づいて、2020年2月7日に、代表取締役副社長(当時)を本部長 リスクマネジメント ※1 とする全社対策本部を設置しました。対策本部を中心に、事業拠点の所在する国や地方自治体の感染予防指示や依頼を踏まえたうえで、以下の対応を行っています。

  • 従業員の安全を守る施策の立案と実行
  • 日本も含めた各国の従業員の健康状態の把握と、感染者発生時の適切な対応
  • 国内外関係会社への適切な支援 など
  1. ※1 2021年7月時点では取締役 専務執行役員が本部長を務めています。

CSRロードマップ2022の目標

  1. 東レグループ全体で全社リスクマネジメント活動を強化し、リスクを低減させます。
  2. 東レグループ全体におけるリスクマネジメント教育を通じて、社員のリスクマネジメント意識の向上に取り組みます。

(2)定期的なリスクマネジメント(3年間1サイクルの、優先対応リスク低減活動)、定常的なリスクマネジメント(国内外の動向を注視し、調査・ 分析を経て経営に重大な影響を及ぼすリスクについて「特定リスク」と して全社体制を構築し対応)を行い、全社的な危機発生時には、リスクマネジメント規程に基づいて適切に対応していきます。

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