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キャッシュフロー管理で失敗しない方法とは

キャッシュフロー管理で失敗しない方法とは
相続節税効果】+ 【もうけ】を期待していたはず。

テラモーターズ、機械式駐車場平面化の企業と続々連携強化

EVをもっと身近にすることを目指してEV充電インフラ「Terra Charge」( https://terramotors.co.jp/terra-charge/ )を提供するTerra Motors株式会社(本社:東京都千代田区、 取締役会長:徳重徹 キャッシュフロー管理で失敗しない方法とは / 代表取締役社長:上田晃裕、 以下、 テラモーターズ)は、 マンション管理組合様が抱える機械式駐車場への課題に対して、 機械式駐車場平面化事業を行う企業との連携強化をしていきます。

連携強化の 背景

テラモーターズは、 日本のEV化を進めるために、 特に分譲マンションでの合意形成課題を解決する、 導入無料のEV充電インフラ「Terra Charge」事業を2022年4月にスタートしました。 今後のEV普及を見据えて利便性向上を狙う全国の管理組合様や管理会社様より問い合わせが殺到しています。
他方で、 マンションは駐車場の利用者数減に伴う管理組合の減収が課題となっており、 特に保守点検費用や高額な修繕費用が必要となる機械式駐車場において空きが増えることは、 マンション管理組合様にとっても大きな負担となっています。 その負担を解消するために、 機械式駐車場の解体・平面化が注目されており、 平面化工事の際にEV充電設備の導入も検討するケースが増えています。 テラモーターズでは、 機械式駐車場平面化工事を行なう企業とともにマンション管理組合様に対して提案を進めることで、 マンション管理組合様が抱える課題解決の加速を目指します。 機械式駐車場の平面化とEV充電インフラの導入を進め、 長期的に大きなキャッシュフロー改善につながりうるソリューションを目指します。

連携の内容

機械式駐車場の平面化を進める株式会社剛力建設や株式会社フォレストインフィニティとすでに連携を進めていますが、 ここからさらに連携網を拡大すべく、 他社さまへも協業の提案を進めてまいります。 相互に顧客紹介をすることで、 両社のサービス提供価値が向上します。 顧客においては、 駐車場に関わる提案を並行して受けることができ、 利用者の利便性向上に寄与する施策を同時進行することが可能です。

今後の展開

機械式駐車場の解体・平面化ニーズはマンションに限らず、 宿泊施設や月極駐車場などにもあり、 同様にEV充電設備の導入についても親和性があるため、 マンション以外の施設についても連携を進めていきます。

Terra Chargeとは

テラモーターズが2022年4月より開始した電気自動車向けの充電サービスです。 EVの充電設備だけでなく、 充電時間の設定や料金決済を行う専用アプリ、 管理クラウド、 サービスの提供開始に必要なマンション管理組合等へのご説明、 充電設備の設置工事、 ハードおよびソフトの管理運営までを一貫して担います。 「Terra Charge」によって、 日本でEVがもっと身近になる環境づくりを目指しています。

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相続節税効果】+ 【もうけ】を期待していたはず。

しかし、周辺の新築物件の“あおり”を受けて 収支が悪化 している。

相続節税効果はあったが、修繕費を考えると【 もうけ 】は今後も期待できず、将来的に “負動産” にならないか心配・・・。

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  • ●新型コロナウィルスの影響で家賃滞納や一括借上家賃の減額要求がありそう
  • ●毎月の借金を返済すれば、手許にお金が残らない
  • ●駅から徒歩で10分以上かかる
  • ●賃料が当初より20%以上下落してきている
  • ●最近、どうも満室にならない
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  • ●周辺にマンション・アパートが増えた
  • ●これから修繕費がかさみそう
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  • etc.

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キャッシュフロー管理で失敗しない方法とは

製造業で重要となるのが在庫管理の最適化です。

この記事では、在庫管理のそもそもの意味やその重要性から、製造業における在庫管理のプロセスと抱えている課題を確認し、
在庫管理業務を最適化するための方法をご紹介します。

そもそも在庫管理とは?

在庫管理は製造業の経営にとって重要な要素だと漠然と分かってはいるものの、そもそも在庫管理とはどんなことを指すのか、はっきりとは知らないという人もいるかもしれません。

はじめに製造業における「在庫」の意味と、在庫管理の役割について見ていきましょう。

在庫には、 大きく分けて2種類の意味 があります。

1つは キャッシュフロー管理で失敗しない方法とは 「販売のために仕入れた商品・製品《*1⦆で、まだ現金化されていないもの」という意味、
もう1つは 「製品の生産のために仕入れた部品・原材料で、まだ製品化されていないもの」 という意味 です。

前者は、主に小売業や卸業の扱う在庫であり、衣服や、日用雑貨などの、仕入れたらそのままの形で顧客に買われるのを待っている商品・製品のことです。
後者は、主に製造業の扱う在庫であり、部品・原材料の段階から、最終的な完成品までの製造工程が進むにつれて種類が増えたり、減ったりしていく特徴があります。

どちらの場合でも、在庫は企業の事業に直接関係している、 「販売して現金化されることを目的とした棚卸資産」 であるというのがポイントです。

在庫管理とは

在庫管理とは、 「 自社で保管している在庫の数量や場所を管理、維持すること 」 です。

また、資金繰りやキャッシュフローに大きく影響するため、在庫管理は正確に行われる必要があります。

必要な量の在庫を、必要なときにすぐに供給できるように過不足なく維持することで無駄なコストを減らし、
機会損失を防いで売上につなげていく、これこそが在庫管理の目的なのです。

製造業で管理される在庫の種類

先ほども述べたように、製造業における在庫は製造工程の中で、「部品・原材料」に始まり、「仕掛品」を経て、「完成品」へと変わります。

部品・原材料(素材)

部品・原材料とは、外部業者から仕入れて、素材として製品を作るのに用いられる在庫です。
鉄材や樹脂材などの加工しなければ使えない「原材料」の在庫と、ねじやナットなどのすぐに使える1つの製品である「部品」の在庫があります。

部品・原材料を発注してから納品されるまでの時間(日数)を「調達リードタイム」や、「発注リードタイム」と呼びます。
発注リードタイムに合わせて必要な量を調達することになります。つまり、必要以上の在庫はリスクになり得ます。

原材料と部品を加工したり、組み立てたりして最終的な製品を生産する過程で作られる、製造途中で販売できる状態にない在庫のことを「仕掛品」と呼びます。

また、中間的な生産物として、製品自体は完成されているが、販売できない状態の品物を「半製品」といいます。
例えば、ラベルが貼られていないコンビニオリジナルブランド商品などが挙げられます。

完成品(製品)

焼かれたパンや組み立てたノートパソコンのように、仕掛品を経て完成する、顧客に販売できる状態の在庫が「完成品(製品)」です。

製造業における在庫管理プロセス

適正在庫数の設定

そこで、まずは欠品を出さない最小限の在庫数である「適正在庫数」を設定する必要があります。

在庫数の可視化

在庫に応じたオペレーション

在庫管理を最適化させるために必要となるのが、常に変動する製品需要や、部品・原材料の供給量までをも包括する、在庫全体の状況に応じたオペレーションです。
これは単なる現場の業務プロセスの改善ではなく、在庫とキャッシュの流れ全体を俯瞰した全社的なものでなければなりません。
それぞれの担当者に任せきりの現場レベルの取り組みでは、十分に課題を発見して解決することはできないからです。

全社的なオペレーションに役立つのが、部署間での共有が容易である可視化されたデータです。
データが可視化されて共有できていれば、販売、調達・生産、在庫の各セクションの状況を見比べることができるため、全体の評価やバランスの改善に繋がります。

在庫計画の無駄というものは、たとえ小さなものであっても、それが解決されずに放置されている間にどんどん積み重なって大きな無駄になってしまうという危険性があります。
スムーズな情報共有によって全体の問題を発見し、改善するスパンを短くすることが、無駄を減らす最善策になります。

製造業が抱える在庫管理の課題

業務を効率化するうえで解決しなければならない、製造業の在庫管理に特有の課題を2つ紹介します。

調達リードタイムの長期化

製造業の在庫管理を考えるうえで大切になるのが、作業に着手してから、すべての工程が完了するまでに要する時間リードタイム です。
その中でも、製品の生産に使用する原材料や部品を外部に発注してから、納品、検査が完了するまでの時間である調達リードタイムは、
素材をもとに物を作る製造業の在庫量にもっとも大きな影響を及ぼします

調達リードタイムはそのまま自社の納品リードタイムに直結しているため、調達リードタイムが長期化することは、自社納期が長くなり、販売ロスが多くなる可能性もあります。

過剰在庫によるキャッシュフローの悪化

実際の現金の流れ、「キャッシュフロー」の管理は経営において非常に重要です。
500万円の自由に動かせる現金を持っているのと、500万円分の売ることしかできない棚卸資産を持っているのには大きな違いがあります。
当然ですが従業員の給料や、信用取引の債務金などを支払うには現金が必要です。

現金化できていない過剰在庫を抱えていると、キャッシュフローが悪化してしまいます。もしも販売数は減少傾向にあるのに、
ずっと同じ量の仕入れを続けているとしたら、それは必要なところに回せるお金をどんどん失っていっているのと同じです。

"製造業向け"在庫管理の最適化方法

製造業は、「素材を仕入れて、製品を生産する」という事業の性質のために、製造業特有の在庫管理における課題があることがお分かりいただけたでしょうか。

生産管理システムを導入する

製造業の在庫管理を最適化するために有効な方法は、生産管理システムを導入することです。

生産管理システムは、製造業における生産活動を効率化するために必要となる、販売・生産・調達計画や、在庫管理、進捗管理、品質管理などのファクターを統合して
管理することができるシステムです。

生産管理システム導入の大きなメリット

生産管理システムを導入して、 異なるセクションのあらゆる情報をまとめて管理することで、在庫状況をすぐに確認することができます。
必要としている在庫の量や、必要としている場所、時間といった情報が把握できていれば、作りすぎ・仕入れすぎによる過剰在庫の無駄を
スピーディかつ効率的に削減することができるようになります。

また、 生産管理システムにより可視化された様々な情報を一元的に扱える ことで、 全社的なオペレーションが可能になります。

表計算ソフトなどを用いて在庫データを管理・蓄積している場合、在庫ごとのデータや各セクションに対応するデータが一見して把握できるようになっておらず、 キャッシュフロー管理で失敗しない方法とは
経営側が数値確認をする際、現場側が都度膨大なデータをまとめることになります。 生産管理システムでデータ管理をすることで、情報を常に1つにまとめることができます。

そのため、現場側が何度も情報をまとめることがなく済み、 工数削減につながります。
また、 経営側としてはタイムリーな情報を確認することができるため、現状把握や経営判断にも役立ちます。

材料から商品を作ることを生業とする製造業では、適切な在庫管理を当たり前に行う必要があります。
しかしそれは、 適切に在庫管理を行うことで生産と在庫の無駄を無くすことさえできれば、経営状況を改善するチャンスがまだ多く残されている ということでもあります。

在庫管理を最適化するうえで重要となるポイントは「データの可視化と共有」です。これをサポートしてくれる生産管理システムを導入することにより、
各セクションを超えた連携が容易になり、経営全体の課題の発見と解決も迅速なものになります。

自社の扱う製品の特性や、現在抱えている課題、導入目的に合った生産管理システムを導入することが、在庫管理を最適化するためにもっとも有効な方法です。

小売業界のコロナ渦を総括 日本の小売業界が今、儲ける力を高める「粗利経営」への変革に挑むべき理由とは

在庫を利益に変える在庫分析クラウドサービス『FULL KAITEN』を開発し小売業向けに提供するフルカイテン株式会社(本社・大阪市福島区、 代表取締役・瀬川直寛)は、 小売業界におけるコロナ渦(2020年、 2021年)の動きを総括し、 日本の小売業界が今、 キャッシュフロー管理で失敗しない方法とは 売上第一から粗利経営への変革が必須である理由を瀬川の視点で説明します。 当社は、 2020年から粗利経営の重要性をウェビナーやメディア露出の度に発信し続けています。 当時はごく一部の企業の共感しか得られていませんでしたが、 この2年で粗利経営への変革を目指す企業が増えてきました。 本リリースの内容は、 一報を頂ければ、 各種まとめ記事等で瀬川のコメントとして自由に引用していただいて構いません。

▲フルカイテン株式会社 代表取締役・瀬川直寛

1.需要消失による売上至上主義の限界と「粗利経営」の兆し

~コロナ渦の小売業界を総括~

新型コロナウイルス感染症の感染拡大によって消費行動が大きく変化し、 小売業界は大きな影響を受けました。 コロナ前の小売業界は、 売上高の昨対増を目標とする企業が多く、 在庫過多とオーバーストアを負の遺産として許容する傾向がありました。 しかし2020年4月の緊急事態宣言により店舗が閉まり急激に需要消失したことで、 在庫過多とオーバーストアを許容してきたツケとして次の問題が起きました。

・閉店による資金繰りの急激な悪化
・実店舗不振によるEC化率の急上昇
・ECだけでは実店舗の固定費を賄えず赤字転落

上記の問題から、 小売各社は仕入れの抑制やブランドの閉鎖により粗利率を改善し、 不採算店舗の閉鎖で営業利益を改善しました。 つまり2020年は、 2019年までの売上を重視する経営スタイルから粗利とキャッシュフローを重視するスタイルへの大きな変化が起きた年だったということです。 その結果、 2021年は、 粗利率が上昇し営業利益も増加しました。 しかしこれは当たり前の結果でもあります。 なぜなら仕入れ抑制で粗利率が改善するのは値引きと評価損が減るのだから当たり前で、 不採算店舗の撤退で営業利益が改善するのも固定費が下がるのだから当たり前のことだからです。

むしろ今は会社として儲ける力、 言い換えれば利益を生み出す力がコロナ前と変っていないことを新たな課題として認識すべきだと思います。 どういうことかというと、 コロナがきっかけとなって仕入れが抑制されたことで売り物が減り、 不採算店舗を閉鎖したことで売り場が減った中で、 キャッシュフロー管理で失敗しない方法とは 儲ける力だけはコロナ前後で変わっていません。 ですので、 これから起きる課題は業績の縮小均衡ということになります。 だからと言って業績アップのために仕入れを増やすと、 儲ける力が変わっていないのだからまた在庫過多に逆戻りです。 コロナという外圧がきっかけとは言え、 せっかく在庫量と不採算店舗を減らして利益体質への改善が進み始めたのですから、 どの企業もこの路線を続けたいと考えています。

FULL KAITENはこの「儲ける力」をつけるための在庫分析クラウドサービスです。 「儲ける力」の重要性を示すデータをご紹介しましょう。 FULL KAITENを導入した企業の導入時点のデータを分析すると、 全商品のたった20.5%で8割の粗利を生み出していると分かりました。

20.5%は手をかけなくても自然と売れますが、 残りの79.5%こそが企業が見落としがちな大きな課題です。 この79.5%のSKUは、 セールにおける値引きや評価減により本来なら得られたはずの粗利益が大きく失われているということになります。
一方で、 これら粗利益に貢献していない商品在庫にも固定費は平等に配賦されます。 このため79.5%に含まれるSKUの大半は、 固定費を賄うだけの粗利益を生み出すことができていないとみられ、 SKU単位では赤字となります。

しかしながら、 発注する段階ではどのSKUがよく売れるかを高い精度で予測することが困難であるため、 多くのSKUを発注し仕入れているのが実情です。 この問題を解決するためには、 79.5%のSKUからも粗利益を生み出す「儲ける力」をつける必要があります。

FULL KAITENはこの79.5%を分析することで、 今まで得られなかった粗利を生み、 儲ける力を向上させます。 すると在庫の効率が上がり、 経営を粗利体質に変革することができます。 つまり粗利経営とは、 抱えている在庫からできるだけ多くの粗利を生み出せるように在庫効率を向上させる経営スタイルのことを意味します。

2021年後半から2022年にかけて、 残り79.5%の在庫を使った儲ける力の重要性が認識され始め、 今ある在庫で粗利を稼ぐ企業が増えてきたと感じています。

2. 粗利経営が日本の未来にも重要な理由とは

~縮小市場の実態、 そこで勝ち抜くための粗利経営~

1)市場変化(大量生産から付加価値へ)

戦後から高度成長期は、 モノ不足により消費者は物質的な豊かさを求め、 大量消費がニーズ化しました。 このような市場が成長していた時代は、 在庫を持てば売上も利益も増える時代だったので在庫を持つこと自体が戦略で、 だから大量生産が価値を生みました。
しかし、 大量生産と大量消費により増収増益を重ねた結果、 日本はモノ余りの時代になり、 消費者の物質的な豊かさが満たされました。 物質的な豊かさのような社会の最大公約数が満たされると、 消費者が豊かさを感じる基準が多様化します。 これが消費者のニーズが多様化したとよく言われることの正体です。 もはや大量消費はニーズではなく、 従って大量生産は価値を生んでいません。 そうであるにも関わらずいまだに多くの企業が大量生産を続けているのですから完売できるはずはなく、 各社が売れ残りを売りさばこうとして価格競争が激化しています。 キャッシュフロー管理で失敗しない方法とは 価格競争が激化すると粗利率が悪化するので商品原価を下げようとします。 商品原価を下げるにはより大量の生産が必要になりますのでまた在庫が増え、 価格競争はさらに激化していくことになります。 また商品原価を下げるということは商品作りに投資できないということです。 そうすると他社と差別化した商品を作ることができず商品の同質化が起きて、 どの企業でも似たような商品を売っているような状態に陥ります。 既にこれは起きていることです。 欲しい商品がどこかの企業で欠品していても、 消費者からすれば似た商品を売っている他の企業を見つけることはとても簡単なことです。 もはや消費者は欠品の痛みを感じていないとさえ言えるのです。
このような状況で今なお大量生産を価値として捉えることは、 時代の変化を読み違えていると言えるのではないでしょうか。

今のようなモノ余りの時代は、 売れる量を超過した大量生産をやめ、 他社と差別化できる付加価値の高い商品を開発すること、 「この店舗に行きたい。 」と思えるような付加価値の高い売り場を作ること、 優秀なスタッフが働きやすい環境を整えることが企業としての競争力の源泉になります。 そういった力をつけることが、 消費者の多様化したニーズへの対応力に繋がるからです。 しかしそのためには競争力強化のための投資原資を生み出す必要があります。 だからこそ「残り85%の在庫から粗利を生み出すための儲ける力をつけること」、 言い換えれば粗利経営への変革が欠かせないのです。

2)市場縮小(人口減少と高齢化)

市場縮小の観点でも粗利経営は重要です。 日本は人口減少と高齢化が同時に進み市場規模の縮小が続くにも関わらず、 在庫の物量ありきの大量生産型ビジネスを続ける企業が多いのが実情です。 これを2つの観点でお話しします。

1.人口減少
人口動態の統計データによると、 この数年間で毎年60万人以上の人口減少が続いています。 これは鳥取県の人口とほぼ同程度です。 2025年を境に、 人口減少は毎年100万人前後に加速すると人口動態の統計データから判明しています。 これは政令指定都市が毎年一つずつ減ることを意味し、 この規模の人口減少がおよそ50年程度続くと言われています。 2030年には累計で1400万人もの人口減少が進むと言われており、 これは九州と同程度の人口にあたります。
※人口動態の統計データは、 キャッシュフロー管理で失敗しない方法とは 出生率や死亡率というほぼ変動しない数字で算出するため、 最も信用できる統計と言われています。 過去もほぼ統計通りに推移しています。

2.高齢化
人口構成比は、 0~14歳(若年層)12%、 15~64歳(生産年齢人口)60%、 65歳~(高齢者)28%です。 若年層の割合が最も低く、 出生率は1.37と最低水準です。
生産年齢人口は消費を生み出しお金を稼ぎお金を使う人々を指しますが、 出生率の低さからも分かるように若年層から生産年齢人口に移る人口は少ないことが分かります。 一方で生産年齢人口が60%もいますので、 今後起きるのは生産年齢人口から高齢者に移る人口が増加していくということです。 これはつまり日本は国全体が老化していくということを意味します。

あまり知られていないことですが、 消費支出はこれまでも月に数万円レベルで下落しています。 最も下落幅が大きかったのは40代後半から50歳までの年代で、 なんと月に6万円も消費支出が減少しています。 前述のように生産年齢人口が減少し高齢者が増えていくと今以上に社会保障や介護関連の支出が増えることになりますので、 消費支出はさらに減少していくことになります。 これが人口減少を伴いながら起きるので、 日本の消費力は想像もつかないぐらい落ちていくはずです。 当然ながら、 企業の粗利率が向上しない限り働く人のお給料が上がらず負のスパイラルは続きます。 すると消費力も落ち続け、 企業経営は更に先細りになっていくでしょう。 このように目の前で起きている変化を小さく評価せず、 きっちり向き合うことが大切だと私は考えています。

今は売上第一から粗利第一への大きな潮目の変化を迎えています。 売上第一は在庫の物量と資金力で勝負する戦いで、 粗利第一は在庫の効率と付加価値で勝負する戦いです。 人口減少と高齢化が進む日本において、 売上第一を選択すると経営をサステナブルにできません。
市場規模の縮小が加速し消費力も下落していく中でそのような戦いをすれば、 価格競争が激化するだけであり、 勝つのはごく一部の資金力のある大企業だけです。 つまり、 日本の小売業界は在庫の物量ではなく、 消費者の多様化したニーズに応える付加価値勝負をする必要があります。 そして付加価値で勝負するためには粗利の増加は欠かせません。

3.粗利経営への変革が国内市場に起こす変化とは

~今後国内市場に起きる二極化の正体~

大量生産が価値を失い人口減少と高齢化が加速する日本において、 この先5年10年を見通すと、 売上第一主義と粗利第一主義ではどんな差が生まれるのでしょうか。 それは2つの二極化です。

1)企業の業績が二極化する

売上第一を続ける会社は価格競争の激化で苦しみ、 次の1.~3.のことが起きます。
1.資金力のある大企業に淘汰される
人口減少と高齢化が加速する縮小市場で価格競争に挑むと、 資金力のある大企業に淘汰されます。
2.企業規模をさらに縮小しギリギリ存続する
経営を続ける為に事業規模を縮小し、 ギリギリ存続する苦しい状況に陥るでしょう。
3.M&Aや倒産もあり得る
最悪の場合、 M&Aや倒産もあり得ます。 価格競争は利益を圧迫し体力勝負となるため、 資本の大きさがものを言う勝ち目のない戦いだからです。

一方で粗利第一に変革する会社は以下に投資でき、 増益の好循環を生み出すでしょう。
1.商品原価に投資し、 付加価値の高い商品開発が可能になる
2.店舗に投資し、 付加価値の高い店舗開発が可能になる
3.労働環境やITに投資し、 生産性の高い労働が可能になる
4.社員の教育や給与に投資し、 優秀な社員を育てたり採用したりすることが可能になる

売上第一を継続すると、 粗利は減り続け厳しい経営状態に陥るでしょう。 以上が業績という側面で起きる二極化です。

2)企業の人気が二極化する

個人的にはこの影響は非常に大きいと思います。 なぜなら日本は生産年齢人口の減少と高齢化が進行しているため、 更に働き手が減り採用市場では人の取り合いが起こるからです。 売上第一で粗利を稼げず商品、 店舗、 労働環境、 人に投資できない企業に人は集まるでしょうか?

粗利第一に変革し投資の原資である粗利を生み出す企業は、 商品、 店舗、 労働環境、 キャッシュフロー管理で失敗しない方法とは 人に投資ができます。 これにより、 他社と差別化した付加価値の高い商品開発、 「この店舗に行ってみたい!」と思えるような付加価値の高い店舗開発、 労働環境やITへの投資に加えサステナビリティへの投資、 社員の教育や給与への投資などが可能になります。
一方で、 売上第一を続ける企業は粗利を稼げなくなっていくため投資力が減衰し、 結果として社員は不幸せになります。

つまり、 5年後10年後に生き残る小売企業は、 粗利経営に変革し生み出した粗利を、 商品、 店舗、 労働環境、 人に投資する企業です。 そのような企業は増益の好循環を生み出し、 優秀な社員を採用でき、 更なる増益の連鎖を生み出すようになります。 このように、 粗利を稼げると社員を幸せにする投資が可能で、 売上第一を続ける企業との差はますます開いていくでしょう。

4.今は10年に一度の大きなチャンス

~粗利第一を実践する経営「NewRetail経営」とは~

ここまでの話をまとめ、 これからのRetailの在り方を「NewRetail経営」として図にしました。 当社では粗利第一を実践する経営を「NewRetail経営」と呼んでおり、 このコロナ禍を10年に一度のビジネスチャンスとして捉えるという視点を含んでいます。

▲NewRetail経営の全体像を表現したのが上記の図

一番の根幹は粗利経営への変革です。 この変革はビジネスモデルでいうと、 仕入れの抑制、 固定費の抑制、 そして絶対に欠かせない要素として前述の「儲ける力」を身に付けることです。 余計や値引きの抑制やプロパー消化率の加速などを改善するだけで、 儲ける力は身に付きます。
仕入れの抑制、 固定費の抑制、 儲ける力の3つが揃うと増益効果が生まれ、 生まれた粗利を次は投資に回します。 具体的には、 商品開発、 サステナビリティ、 店舗開発、 職場環境やIT、 給与や教育などです。

このような投資をすると、 社員の幸せを生み出すことができます。 これによって会社にとっては、 採用の競争力が上がり、 離職率は下がり、 企業生存力が上がります。 だからまた粗利経営が進むという好循環が生まれます。 これがNewRetail経営の姿です。

しかし分かりやすい小売の未来が見えていても、 おそらく様子見する企業が大半でしょう。 逆に言うと、 ここで粗利経営に変革する企業は生き残れる可能性が高いということです。 様子見を決め込んだ企業は、 想像以上の市場縮小の荒波の中で自然に淘汰されて消えていくでしょう。

つまり、 今は粗利経営に変革する企業が一人勝ちできる10年に1度のビジネスチャンスだということです。 粗利経営への変革に成功する企業が増えれば、 少ない在庫で業績を向上させられる企業が増えます。 そうすると大量生産が抑制され、 結果として大量廃棄問題が解決に向かいます。
見方を変えれば粗利経営は企業の経営を持続可能にするだけでなく、 日本や地球の未来を守るきっかけにもなるということなのです。

フルカイテンは今後もさらに多くの企業にFULL KAITENを導入していただくことで、 この社会的意義を果たしたいと考えています。 そしてそれは子供たち・孫たちの世代により良い地球を残すことに繋がるはずです。 フルカイテンはそれを信じて2022年もテクノロジーの力で社会の変革に挑戦し続けます。

※本リリースの内容は、 一報を頂ければ、 各種まとめ記事等で瀬川のコメントとして自由に引用していただいて構いません。

【会社概要】
社名: フルカイテン株式会社
URL: https://full-kaiten.com
本社: 大阪市福島区福島1-4-4 セントラル70 2階B
設立: 2012年5月7日
代表者: 代表取締役 瀬川直寛

【本件の問い合わせ先】
フルカイテン株式会社
戦略広報チーム 斉藤
電話: 06-6131-9388
Eメール: [email protected]

【贈り物に関する実態調査】あなたは贈り物が好きですか? 年に何回買いますか?

〜日本人が1年間で誰かに贈り物をする回数は約5回、その購入総額は約25,000円。頑張った自分へのご褒美を購入するのは年間で約2.5回、その購入総額は約16,000円〜

調査結果サマリー
◆直近1年以内に贈り物を購入したのは、誕生日や結婚記念日などのプライベートな記念日が最多
◆女性は贈り物の購入回数・金額ともに男性より多い傾向に。一方、自分へのご褒美を購入するのは男性の方が多い。約2割いる”贈り物大好き層”は購入回数・金額とも全体平均の約2.5倍
◆さまざまな贈り物の購入費用はどれくらい?ジャンル別の1回あたりの平均購入価格は「結婚・出産のお祝い」が10,105円でトップ
◆誕生日や結婚記念日などの プレゼントの参考にしたものは、男性は「インターネット記事」が1位、女性は「店頭での印象」が1位
◆贈り物の買い方と渡し方は、「店頭購入」「手渡し」の割合が高く、リアルな購買行動やコミュニケーションを求める傾向
◆贈り物の購入時に利用する決済方法には、それぞれ使われやすい価格帯がある キャッシュフロー管理で失敗しない方法とは キャッシュフロー管理で失敗しない方法とは
◆感謝の気持ちを伝えたい「日本を元気にするような活躍をしている人」は、大谷翔平、羽生結弦、医療従事者、その他にも総理、お笑い芸人、youtuberなど多彩な顔ぶれ

実施概要
調査方法:WEBアンケートによるリサーチ(第三者機関のモニターパネルを対象とした)
調査時期:2022年3月10日~3月14日
調査名称:「気持ちを込めた買い物傾向調査」
調査対象:全国の16歳~69歳の男女
(アンケート配信数/ 1000 女性:500 男性:​​500 )
有効回答:1000名
(内訳/10代:160 20代:160 30代:180 40代:180 50代:160 60代:160)

調査結果詳細
1. 直近1年以内に贈り物を購入したのは、誕生日や結婚記念日などのプライベートな記念日が最多

・贈り物の用途や場面を8つのシーンに分けて、それぞれ直近1年以内に購入したシーンを聞いたところ(複数回答)、1位「プライベートな記念日」、2位「季節のイベント」、3位「感謝を伝える記念日」となった。誕生日や結婚記念日などを大切にしている人が一番多いという結果とともに、「頑張った自分へのご褒美」が4位に入っていることも注目される。


2.女性は贈り物の購入回数・金額ともに男性より多い傾向に。一方、自分へのご褒美を購入するのは男性の方が多い。約2割いる”贈り物大好き層”は購入回数・金額とも全体平均の約2.5倍
※「頑張った自分へのご褒美」以外の全シーンの合算
・年間の購入回数は、全体で平均5.18回、うち男性4.27回、女性6.05回。
・年間の購入総額は、全体平均で24,キャッシュフロー管理で失敗しない方法とは 819円、うち男性は21,077円、女性は28,371円。​​男女で年間7,294円の差が見られた。


・「頑張った自分へのご褒美」を購入した人の年間の平均購入回数は男性2.55回、女性2.43回。
・年間の購入総額は全体で15,972円、うち男性16,632円、女性15,396円。自分へのご褒美では金額も回数も男性が多い。
・なお購入回数は男女共に10代が高く、年間の平均回数は約3回。(全体平均は約2.5回)


3.さまざまな贈り物の購入費用はどれくらい?シーン別の1回あたりの平均購入価格は「結婚・出産のお祝い」が10,105円でトップ
・贈り物の中では、「結婚・出産のお祝い」が1回あたりの平均購入価格のトップ、続いて「入学・進学、就職、引っ越しのお祝い」という結果となった。


4. 誕生日や結婚記念日などの プレゼントの参考にしたものは、男性は「インターネット記事」が1位、女性は「店頭での印象」が1位
・「誕生日や結婚記念日などプライベートな記念日のプレゼント」を選ぶ参考にしたものを聞いたところ、男性は1位「インターネット記事」、2位「店頭での印象」、3位「自分の経験」、女性は1位「店頭での印象」、2位「インターネット記事」、3位「SNSでの評判」で、男女で参考にするものの違いがみられた。
・なお、「SNSでの評判」を参考にするのは10代(33.1%)、20代(29.1%)が多いこともわかった。
・店頭では実物をみながら直感的に選ぶことができ、インターネットではデータや評価など客観的な情報で選ぶことができるなど、それぞれの特徴や利点によって使い分けていると推測される。

5.贈り物の買い方と渡し方は、「店頭購入」「手渡し」の割合が高く、リアルな購買行動やコミュニケーションを求める傾向
・購入方法は「ネットショッピング」「店頭」が2大勢力だが、すべてのジャンルで「店頭」が上回っている
・別の自由回答では「当日に渡す相手と一緒に選ぶ」などの声もみられた。買い物自体がコミュニケーション作りにつながっていることが反映されたデータと推測される。


6.贈り物の購入時に利用する決済方法には、それぞれ使われやすい価格帯がある
・「現金」は比較的、少額の500円から3,000円で、一方、「クレジットカード」は4,000円から10,000円での利用が多い。
・「代引き」は1,000~3,000円での利用が多い。
・コンビニなどで支払える「後払い」は2,000~5,000円での利用が多く、クレカを積極的に使用しない主婦層や若年層に手軽な現金感覚で使われていると推測される。「電子マネー」も「後払い」に近い価格帯で使われている。

7.贈り物の「ほのぼのエピソード」「失敗エピソード」
「あなたがこれまでに贈ったもので、贈った相手の反応が良かったエピソード、贈ってよかったと思えるエピソードがありましたら、具体的にお知らせください」という質問に対する回答からの抜粋。(n=1000)

・スタバのギフトカードをデジタルで送ったら喜ばれ、また連絡を取り合うようになった(女性10代)
・両親にお揃いの時計をあげた時とても喜んでいた(男性20代)
・夫に贈った部屋着。 毛玉になるまでいまだにきてくれている(女性20代)
・今はネット通販が充実しているので、販売していない商品や流行りでないのであまり流通していない商品を自宅で探してプレゼントすることができる。 相手が探している商品を見つけると喜ばれて嬉しい(女性30代)
・サプライズで贈り物をし、相手の涙を見た(男性40代)
・受け取った時の嬉しい表情などを動画などで送って貰えて、喜んで貰えた事がわかって嬉しい気持ちになった。(女性60代)

・既に持っているものを渡してしまったこと(女性20代)
・注文したのが遅く希望の日時に渡せなかった(男性60代)
・母の日のプレゼントをインターネットで注文したら、写真では良かったので購入したのに、思っていたものと違った(女性40代)
・家族にお土産を渡した時、好みに合わなかったらしく、全部自分で食べたこと(男性20代)
・渡すものが安すぎて自分の誕生日プレゼントでもらったものが高かったので申し訳なくなった(女性10代)
・売上ランキング上位のものを送ったら好みに合わなかったみたいです。売れてても本当に欲しいものじゃないと喜ばれないんだなと思いました(女性40代)

・お酒が飲めないのを知らずに、友人にワインをプレゼントしてしまった(男性30代)

8.「日本を元気にしてくれて感謝したい人」ランキング上位は“大谷翔平選手”
「『日本を元気にするような活躍をしている人たち』の中で、あなたが感謝の気持ちを贈りたいと思う人はいますか」という質問に対し、多かった回答は次の通りです。(n=1000)

1位 大谷翔平
2位 羽生結弦
3位 医療従事者・エッセンシャルワーカー

4位 松岡修造
5位 岸田総理
5位 イチロー選手(同率)
7位 平野歩夢
8位 新庄剛志(BIGBOSS)
9位 ヒカキン
10位 松本人志(ダウンタウン含む)

[総論]
今回、日常生活の中で”誰かへの贈り物”や”自分へのご褒美”など気持ちを込めた購買行動の実態を調査しました。
調査結果から、1年間に誰かに贈り物をする回数は約5回、その購入総額は約25,000円で、女性の方がより多くの贈り物をする傾向が浮かびあがりました。また、人への贈り物を年10回以上購入する”贈り物大好き層”が約2割存在し、その方々の年間購入回数や年間購入総額の平均は、全体平均の3倍近い購入をしていることがわかりました。
一方、「頑張った自分へのご褒美」を購入するのは男性の方が多く、1回あたりの平均購入額でみると、全体の中で3番目に高額な購入をしていることが明らかになりました。
贈り物の8つのジャンルの中では「誕生日や結婚記念日などプライベートな記念日のプレゼント」が最も多く購入されており、その選び方では「インターネット記事」や「店頭での印象」「SNSでの評判」などの参考情報を使い分けている傾向が読み取れました。 贈り物の買い方や渡し方では、店頭で購入し、相手に直接渡す方法が多数派で、リアルな行動で気持ちを届けたい傾向が強いようです。また、その支払い方では、価格帯によってさまざまな決済方法を使い分けているようです。
全般的には、ネットショッピングやテレビ通販など多彩な購入チャネルや送付方法、支払い方法が選べるように買い物の環境は進化していますが、贈り物の購買行動においては、店頭で実物を選んだり、直接、相手に渡す、といった気持ちを伝えるためのリアルな行動が重視され、コミュニケーションにつながる”買い物の仕方”が求められていることが浮き彫りになりました。

「株式会社ネットプロテクションズ」について
当社は国内 BNPL 決済サービスのパイオニアであるとともに、BtoC 取引向け国内 BNPL 決済サービス市場において 40% 以上(※2)のシェアを誇るリーディングカンパニーです。2002年より、日本で初めて未回収リスク保証型の後払い決済サービス「NP後払い」の提供を開始し、2020年度の年間流通金額では前年比約16%の成長率、年間ユニークユーザー数(※3)が1,580万人に達し、2021年3月までに累計取引件数が2.8億件を突破するまでに至りました。2011年より、同サービスにより培った独自の与信ノウハウとオペレーション力を企業間取引向けに展開した「NP掛け払い」の本格販売を開始し、2020年度の年間流通金額では前年比約27%の成長率で伸長しています。2017年には、購買体験がこれまでより快適になるやさしい後払い決済「atone(アトネ)」の提供を開始しました。さらに2018年には、台湾においてもスマホ後払い決済サービス「AFTEE(アフティー)」をリリースしました。当社はこれらの事業運営によって高い技術と豊富な実績に基づいた与信とオペレーションが構築されており、決済サービスを通じて誰もが安心かつスムーズに商取引できる社会の実現を目指しています。

※2)矢野経済研究所「2021 年版 オンライン決済サービスプロバイダーの現状と将来予測」より、後払いサービス市場の 2020 年度見込金額(8,820 億円)と「NP 後払い」、「atone」の 2020 年度取扱高合計金額(約 3,600 億円)をもとに算出。
※3)2020年4月1日~2021年3月31日における「NP後払い」の利用者のうち、氏名・電話番号の双方が一致する利用者。

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